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管理学基础形成性考核任务
第一次考核
当你学完教材前2章内容后，需要完成下列考核任务。
一、理论分析题（50分）
（一）什么是霍桑实验？通过霍桑实验得出了什么结论？（25分）
（二）人际关系学说的主要内容有哪些？（25分）
二、案例分析题 （50分）
管理理论真能解决实际问题吗
王平、老张、小乔、赵利四个人都是某金属制品公司的管理人员。王平和小乔负责产品销售，老张和赵利负责生产。他们刚参加过在大学举办的为期两天的管理理论培训班。在培训班里主要学习了管理学的基本理论，比如，科学管理理论、行为科学理论、权变理论、社会系统理论和一些有关职工激励方面的内容。他们对所学的理论有不同的看法，现正展开激烈的争论。
小乔首先说：“我认为系统管理理论对于像我们这样的公司是很有用的。例如，如果生产工人偷工减料或做手脚的话，如果原材料价格上涨的话，就会影响到我们的产品销售。 系统理论中讲的环境影响与我们公司的情况很相似。我的意思是，在目前这种经济环境中一个公司会受到环境的极大影响。在油价爆涨期间，我们当时还能控制自己的公司。现在呢？我们要想在销售方面每前进一步，都要经过艰苦的战斗。这方面的艰苦你们大概都深有感触吧？”
赵利插话说：“你的意思我已经知道了。我们的确有过艰苦的时期，但是我不认为这与系统管理理论之间有什么必然的联系，我们曾在这种经济系统中受到过伤害。当然，你可以认为这与系统理论是一致的。但是我并不认为我们就有采用系统管理理论的必要。我的意思是，如果每个东西都是一个系统的话，而所有的系统都能对某一个系统产生影响的话，我们又怎么能预见到这些影响所带来的后果呢？所以，我认为权变理论更适用于我们。如果你说事物都是相互依存的话，系统理论又能帮我们什么忙呢？”
王平对他们这样的讨论表示有不同的看法。她说：“对系统管理理论我还没有很好地考虑。但是，我认为权变理论对我们是很有用的。虽然我们以前亦经常采用权变理论，但是我却没有认识到自己是在运用权变理论。例如，我有一些家庭主妇顾客，听到她们经常讨论关于孩子和如何度过周末之类的问题，从他们的谈话中我就知道他们要采购什么东西了。顾客也不希望我们‘逼’他们去买他们不需要的东西。我认为，如果我们花上一两个小时与他们自由交谈的话，那肯定会扩大我们的销售量。但是，我也碰到一些截然不同的顾客，他们一定要我向他们推荐产品，要我替他们在购货中做主。这些人也经常到我这里来走走，但不是闲谈，而是做生意。因此，你可以看到，我每天都在运用权变理论来对付不同的顾客呢。为了适应形势，我经常都在改变销售方式和风格，许多销售人员都是这样做的。”
老张显得有些激动地插话说：“我不懂这些被大肆宣传的理论是什么东西。但是，关于系统管理理论和权变理论问题，我同意赵利的观点。教授们都把自己的理论吹得天花乱坠，他们的理论听起来很好，但是却无助于我们的管理实际。”
小乔接过老张的话反驳道：“我不同意你的说法。管理理论都是前人管理实践的经验总结，有些理论虽然创立于19世纪末期，但是至今对我们的管理实践仍有指导意义。我就信奉泰罗的科学管理理论。他认为，管理的中心问题是提高劳动生产率，这是工厂主和工人共同达到繁荣的基础。工厂主得到最大的利润，工人得到最高的工资，才能促进生产的继续发展。泰罗强调，要用科学的管理代替传统的管理，建立科学管理原理。我觉得，这些观点在今天都不过时。”
问题：
1.你同意哪个人的观点？他们的观点有什么不同？（20分）
2.如果你是王平，如何使老张信服权变理论？（15分）
3.你怎么理解小乔关于科学管理理论的说法？（15分）
第二次考核
当你学完教材前6章内容以后，需要完成下列考核任务。
一、理论分析题（80分）
（一）如何理解计划工作的含义？管理者为什么要编制计划？（20分）
（二）目标管理的实施过程分为哪四个阶段？目标建立过程中应注意什么问题？（20分）
（三）什么是战略？战略的构成要素有哪些？（20分）
（四）如何正确理解决策的含义？管理者为什么要掌握决策职能？（20分）
二、案例分析题（20分）
把所有“鸡蛋”放在微波炉里
著名作家马克﹒吐温曾经说过：“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子。”将这段话借用到企业经营上就是：选择一个有前景的行业，集中全部资源去发展，即实行专业化经营。英特尔公司总裁安迪·葛洛夫对此深表赞同，他领导的英特尔一直坚守在微处理器行业，全球市场占有率高达90%。中国格兰仕董事长梁庆德也持有这种观点， 把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里，结果创造了中国微波炉第一品牌!
格兰仕是如何做到这一点的呢?
（一）以战略眼光选择微波炉行业
1991年，格兰仕选择微波炉为发展的惟一行业是具有战略眼光的：(1)20世纪60年代微波炉行业在美国等发达国家兴起，至20世纪90年代进入普及期，产品生产技术成熟；(2)微波炉在中国却是曙光初现的行业，随着大家电的普及和市民生活水平的提高及对便利生活的追求，微波炉市场将是一个基数小、增长速度快、潜力巨大的市场；(3)1990年全国微波炉产量为100万台，进口量为几万台，虽有竞争，但并不激烈。
（二）大胆且成功的战略转移
尽管宏观状况有利，格兰仕决定进入与原服装行业毫无关联的微波炉行业还是大胆和有魄力的。与多元化经营有很大不同，格兰仕走的是一条战略转移之路：1991—1993年，格兰仕一方面逐步关闭收入可观的羽绒服生产线，从服装行业撤出；另一方面从日本、美国、意大利引进全套具有90年代先进水平的微波炉生产设备和技术，进入微波炉行业。1993年，格兰仕生产1万台微波炉正式投放市场，当时国内最大的微波炉生产企业是砚华，进口产品最大的是日本松下。
（三）集中全部资源，夺得全国第一
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化方针，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化为重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌先生说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，就什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”
这是中小型企业经营战略的理想选择：在企业实力不强、内部资源不足的情况下，企业应优先选择单一行业甚至单一产品为重点，集中优势夺取市场地位，进而成长为大企业。
1994年格兰仕微波炉产量为10万台，1995年达到20万台，市场占有率为25.1%；1996年产量上升到65万台，市场占有率达到34.85%；1997年产量接近200万台，市场占有率为47.6%，高居全国国内外品牌榜首。
（四）高处足以胜寒
1997年10月18日，格兰仕宣布其13个产品品种全面降价，降价幅度在29-40%。其结果是格兰仕市场占有率接近50%，占有国内市场的半壁江山，而外国品牌的市场占有率下降到40%左右，国内其他品牌则不到10%，行业元老上海的“飞跃”、“亚美”已跌至1%以下。格兰仕雄居微波炉行业的“高处”。
在市场占有率超过国际通用的垄断点41％的基础上，格兰仕并没有满足，而是继续扩大规模，1998年设计生产能力为450万台。该目标实现后，格兰仕将跃居全世界最大规模的微波炉生产企业。
问题：
1．格兰仕进行战略转移的依据是什么? （6分）
2．格兰仕是怎样成为微波炉大王的? （6分）
3．“把所有的鸡蛋都装进一个篮子里，然后看好这个篮子”，包含了怎样的管理思想?（8分）
第三次考核
当你学完教材前11章内容以后，需要完成下列考核任务。
一、理论分析题（50分）
（一）管理人员的选聘渠道有哪些？它们各有哪些优缺点？（25分）
（二）什么是激励和激励过程？激励在管理中的作用有哪些? （25分）
二、案例分析题（50分）
（一）成荣的授权计划
成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理，他单枪匹马闯下了今天的事业，控制公司达30年之久。即使在公司日益扩大的今天，他仍然事必躬亲处理所有的事务，下属只是他可以随意支配的助手。最近，成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风。同时，61岁的他对自己严格要求的每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。去年，他终于决定让下属分担一些责任，打算逐渐放弃自己的管理角色。于是他邀请了一些顾问，为公司拟定了专门的管理制度。顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任，退居咨询和顾问的地位。成荣还接受了顾问们的建议，从外部请来了袁平担任管理发展部经理。此外，顾问们还告诉成荣，经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意，对于他们的管理能力也有必要加强。整个授权计划进行得很顺利，经理们的责任日益加重。
袁平积极地开展了训练计划，教授一些员工沟通和决策的技巧。成荣批准他邀请国内知名专家作专题演讲，收到了很好的效果。
三位得到提拔的新经理都已在成荣公司服务多年，他们起先对成荣是否会百分之百支持授权政策心存怀疑，因为他们认为成荣独揽大权已成习惯。然而，真正使他们信服的还是成荣的行动。当经理们打算在自己的责任范围内实行某些改变时，成荣很高兴他们能够迅速承担起责任。成荣虽然还以主席的身份参加高层主管会议，但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。
然而，在新经理们开始执行其变革后不久，成荣开始担心他们的所作所为了。顾问们告诉他，他们的行为并没有超出其职权范围，成荣才打消了干预的念头，直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。
事情发生在一次会议上，张浩还没有解释清楚他的计划，就被成荣厉声打断了：“你不能这样做！上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了”。
张浩平静地回答说：“那是几年前的事情。我刚才说过，依现在的市场情况和我们的能力，如果要拓展产品的销路，不仅应该这么做，而且势在必行”。
成荣直截了当制止张浩继续说下去，他不愿意听任何解释，迈开大步走出会议室，留下其他人面面相觑，不知如何是好……
问题：
1.你认为成荣面临的主要问题是什么？（10分）
2.你对成荣的授权计划有什么好的建议？（15分）
（二）应管与不应管
某学校的李校长，兼任市教育学会的理事长、区政协委员。他因常参加社交活动而不能每天都到校，但学校工作井然有序。在校时，他经常与教师和学生接触，对反映的许多具体要求他总是让分管的副校长、教务长、总务主任解决。
一次教职工大会上，李校长念了一张给他的条子：“你是校长，为什么遇到问题不表态，是权不在手，还是处理不了?”念完条子，李校长感谢这位老师的关心，然后明确表示：“我是有职有权的。学校重大决定都是我主持做出的，这就是权!至于执行过程中具体问题的处理，领导成员有分工，因此我不能随意表态。”李校长的解释，一些教职工仍不赞同。他们认为，领导班子成员多，应是校长说了算，否则，校长不是“无为而治”了吗?由于有这样一些议论，李校长不在校时，个别领导成员把一些能处理的事也搁置下来。面对这些情况，李校长除了在领导班子内统一认识外，又在教职工中通过各种方式谈他的看法：校长负责制不是按校长个人的意志办事。特别是有关教学改革的事情，更不能由校长一人决定，校长应该管他该管的。如果学校中的所有事情都由校长决定，这不是有职有权，而是个人专权。这不但不能调动每个人的积极主动性，还会养成一些同志的惰性。李校长的看法得到了领导班子成员的赞同和教师的理解，但是仍然有不少教职工不能理解。
问题：
1．李校长的说法与做法对吗？（10分）
2．试用领导理论解释李校长的领导风格。（15分）
第四次考核
当你学完教材全部内容以后，需要完成下列考核任务。
一、单项选择（下列选项中只有一个答案是最准确的，请将其序号填入括号中。每小题2分，共20分）
1．下列各选项中，属于管理对象的是（）。
A．组织资源和组织目标 B．组织资源和组织活动
C．组织目标和组织活动 D．组织中的人
2．泰罗科学管理理论的中心问题是（）。
A．科学技术B．加强人的管理
C．提高劳动生产率D．增强责任感
3.组织的各级管理人员都是计划的编制者，战略性计划是由（）负责制定的。
A.高层管理者B.中层管理者
C.基层管理者D.所有管理者
4．企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的（ ）原则。
A．现实性 B．权变性
C．关键性 D．协调性
5．组织战略所确定的战略目标和发展方向，是一种概括性和指导性的规定，是对组织未来的一种粗线条的设计。这是战略管理的（）特征。
A．纲领性 B．长远性
C．指导性 D．客观性
6.决策的第一步是（）。
A．拟定备选方案 B．确定决策原则
C．确定决策目标 D．识别问题
- 矩阵式组织属于（ ）组织结构。
A．机械式 B．有机式
C．直线式 D．平行式
8．根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（ ）原则。
A．因人设职B．量才使用
C．任人唯贤D．因事择人
- 领导者的权力来源包括职位权力和（）两个方面。
A．权力影响力B．自身影响力
C．组织影响力D．文化影响力
10．人们在通往目标的道路上所遇到的障碍就是（）。
A．挫折B．紧张
C．防范D．焦虑
二、多项选择（下列选项中有2-4个是准确的，请将这些选项的序号填入括号中，多选或少选均不得分。每小题2分，共10分）
1．通过沟通的含义可以看出沟通最关键的环节是（）。
A．信息的传递B．对信息的理解
C．信息的编码D．信息发布渠道
2．有效的现场控制，需要具备一定的条件，如（）。
A．较高素质的管理者B．下属人员的积极参与和配合
C．很强的预测能力D．适当的授权
3．一般来说，对作业系统的控制主要围绕（ ）等问题展开。
A．利润B．质量
C．成本D．采购
4．计划工作有广义和狭义之分，广义的计划工作包括（）。
A.制定计划 B.机会分析
C.执行计划D.检查计划执行情况
5．明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为（）。
A．人际关系角色 B．组织人事角色
C．信息传递角色 D．决策制定角色
三、判断正误（下列各题有对有错，对的打√，错的打×。每小题2分，共10分）
1．根据戴维•麦克利兰的研究，对一般职员来说，成就需要比较强烈。（）
- 下属的成熟程度包括两个因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的个体不需要太多的外部激励，而是靠内部动机激励。（）
3．管理人员的工作主要是从事资源协调和管理，没有必要掌握具体的业务知识。（ ）
- 事业部制是一种分级管理、分级核算、自负盈亏的组织结构形式。（）
- 运用德尔菲法进行决策时，对专家成员的意见采用统计方法予以定量处理，所以说它是定量决策。（）
四、配伍题（请将下列代表名词解释的英文字母填在与其相对应的名词后的括号中。每题2分，共10分）
1.管理（ ）
2.公司层战略（ ）
3.技术技能（ ）
4.企业文化（ ）
5.业务层战略（ ）
A.它是企业总体的、最高层次的战略，也称为公司总体战略，它主要回答两方面的问题：一是根据企业内部资源条件和外部环境，确定企业的经营范围，即企业应拥有什么样的业务组合。二是确定每一种业务在组织中的地位，并据此决定在各种业务之间如何分配资源。
B.它是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。
C.它处于组织战略体系的第二层次，它主要解决的问题是在选定的每一个业务领域里如何参与市场竞争，以获得超过竞争对手的竞争优势，因此也称为竞争战略。
D.它是指管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力。
E.它是指一定历史条件下，企业在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态。它由三个组成部分：精神文化、制度文化和物质文化。
五、简答题（每小题10分，共30分）
1.计划工作的性质是什么？（10分）
2.领导者科学用人的艺术是什么？（10分）
3.简述有效控制应遵循的基本原则。 （10分）
六、案例分析（20分）
某公司的奖励制度
某汽车制造公司有一项建议制度或称提案制度，建立于20世纪80年代。
实施建议制度的最初一年只征集到183条建议，但随后逐年递增，建议采用率也在上
升。1992年，员工提出的建议首次超过1万条，采用率为57％；2008年提出建议达5万
条，采用率为88％；2010年提出建议高达约8万条，采用率高达94％。资料表明，在1990-
2012年间，公司收集建议有52万条之多。
建议制度取得了惊人的成效，仅2000-2010年，就为公司节省了6千多万元。其中有不
少建议每月就可为公司节省一百多万元。
员工建议一旦被采纳，公司将根据具体情况奖励数万元。此外，该公司对于在不同阶段提出建议被采纳的人员在月末或年末以奖状、奖品、奖金等不同形式给予奖励。据报导，仅2012年该公司就支付了近百万元的奖金。
问题：
1.本案例突出体现了哪项管理职能?（10分）
2.根据该公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。（10分）
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